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经典:老板只做三件事
2016-06-28 09:56:32 来源: 作者: 【 】 浏览:58次 评论:0
如果一个老板每天忙东忙西,忙左忙右,忙到最后,你就成了公司最忙的一个人。你是公司的老板,但实际上你只是一个公司的雇员,职位最高的雇员,谁都可以找你。说好听点你是公司的董事长,其实你只是给你自己开了一家公司,给自己找了一份工作而已。

该怎么样才能轻松有效的做好公司、员工的管理呢?
首先,请你记住一句话:你离企业越远,企业反而越好。
作为老板必须解放自己,想办法进入一个良性的循环,要从根本的信念上进行改变。不要靠自己,要靠团队。你不是最棒的,别人才是最棒的,你不要把自己激励成超人,要用超人来为你工作。
你不要凡事都追求完美,不要凡事要做就做最好的,你要允许别人出错,你不要以为你能力强,公司就成功了。要打掉能人机制,建立一个团队执行力,建立整体能力强的运作体系。

第二,唯独研究未来不能授权。
一旦思想上把自己给改变了,解放了,接着你就要开始注意了,企业的管理首先是战略的管理,总裁应该研究未来。你不研究未来,没人替你研究未来。你什么事情都可以授权,唯独研究未来不能授权。当你把未来的方向搞清楚了,你建立了从现在开始如何达到未来结果的一条路,一系列的措施。

第三,谁来给你达成你的战略?
你的执行团队是谁?
你用的人足不足帮你实现这一切的战略决策,战略选择,战略规划?
你如何得到匹配的人力资源来帮你建立一家这样的公司?
这就是你要考虑的第三个问题。

所以老板只做三件事:

第一件事情叫做“做正确的事”。
你要考虑哪些是正确的事,你要选择正确的事来做,这叫战略流程,你需要作出战略选择,战略决策。

第二件事是“用正确的人”。
他们足不足以帮你实现你的这些规划与战略?如果不足以的话,那我相信,你还非常的累。每个总裁首先是好的战略管理者,首先是好的人力资源管理者。一个企业的强大,本质上是人力资源的壮大。这个称为用人流程,团队建立流程。

第三件事是“把事情做正确”。
做了正确的事,用了正确的人,你还要把事情做正确。你要考虑的是如何让他们把事情做正确,你需要有一套运营流程,销售流程,执行流程。

一旦你把这三件事把控住了,你即将变得越轻松,企业越强大;你即将管的越少,企业却越赚钱;你即将慢慢地退出企业,但企业却不停地运转赚钱机制;你即将做得越少,赚得越多;你是企业的拥有者,而不是企业的经营者;你拥有企业,却不被企业拥有。

附:
九段经理的带队阶梯 第一篇:让士兵会打仗——辅导
第1段:新兵入营——让他知道来干什么的(三天左右)

1、给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方;
2、开一个欢迎会介绍团队里的每一人,相互认识;
3、单独沟通:让其了解公司过去、现在和未来,并了解新人成长经历、家庭背景、职业规划。告知工作职责及给自身带来的价值和成长。明确每天要做什么,怎么做。熟悉公司企业文化。
4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正,并给予及时肯定和表扬;检查每天的工作量;
5、让老人尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。新人最好按时下班,不要加班。
要点:消除陌生感, 做好职业规划,协助其成长

第2段:新兵训练——让他知道如何能干好(三周左右)

1、带领新人熟悉环境和各部门人,让他知道怎么发传真,用哪个电脑发邮件,需要什么东西改找那个人,如何问好等等;
2、将新人安排在离自己近的地方,方便观察和指导。
3、及时观察其情绪状态,做好及时调整,把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习;
4、对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望。
要点:关心生活、关注工作、观察细节

第3段:适者生存——让他知道干不好就消失(三个月左右)

1、基本要掌握的技能和方法已掌握,对其讲清工作的要求;讲清公司考核的指标及考核要求;
2、鼓励多参与公司活动,观察其优点和能力,扬长提短
3、犯了错误时给其改变的机会,必要时刺激其改变,查看其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;需要给其压力,同时要刺激一下,如果实在无法培养,看看是否适合其它部门,多给其机会;
要点:讲清规则、讲清成果、讲清后果

第二篇:让士兵爱打仗——激励
第4段:掌声响起——要说我的眼里只有你

1、发现其表现好的地方,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励;切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬;
2、多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感;
3、授予下属更多的自主权,展示、宣传下属的成绩;
切忌:只知惩罚不知表扬;只知要求,不知鼓励;

第5段:感到常在——我心中你最重

1、 关注下属的生活,发自内心的爱他;当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励,多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2、 记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破和进步,给每次的进步给予表扬、奖励;
切忌:不走形式、把握“度”、亲自做

第6段:献计献策——工作用心更要用脑

1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议,当下属提出好的建议时及时表扬,如果建议未被采纳也要去肯定他们;
2、对于激励机制、积极活动、团队建设、团队成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3、每次会议给下属足够发言的空间和发言权,当他们发言之后作出表扬和鼓励;
切忌:大权独揽,武断专行;

第三篇:让士兵打胜仗——规划
第7段:心中有神——赋予他神圣的使命

1、帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2、时刻关注下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,给下属一个满意的答案;
3、放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;
要求:随时随地激励下属

第8段:血浓与水——不抛弃不放弃

1、举办团队活动,找出每个人的优点,根据优点,规划合适的工作方式;
2、举办谈心活动,说说自己近期的工作生活,了解下属的状况,培养团队之间的感情;
3、团队进行结对活动,相互监督,相互帮助,彼此也进行竞争;
4、每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力;
要求:坦诚、赏识、感情;敢于牺牲

第9段:更上一层楼——会当凌绝顶,才览众山小

1、每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有节;
2、绩效面谈要做到:明确目的;员工自评;做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力和铺垫,哪些方面做的不足,哪些方面和其他同仁有差距;
3、领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的案例做支撑;
4、协助下属制定目标和措施,让他敢于做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
5、为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次;
6,让下属觉得重视他,多鼓励下属参加培训,平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;
要点:未来规划;谈话不要紧盯错误和缺点;更多成长晋升。
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Tags:钢绞线 责任编辑:root
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